Les décideurs territoriaux eux-mêmes, à la lecture des résultats de telles études, sont légitimement amenés à se poser ce type de questions : comment se situent ces évolutions par rapport à celles constatées dans d’autres secteurs, le secteur privé par exemple ? Comment mettre les chiffres nationaux en perspective avec les résultats de leur propre collectivité ou d’une collectivité voisine ? Quelles sont les comparaisons pertinentes ?

L’expérience le confirme, en matière de comparaisons statistiques, la plus grande prudence est recommandée au plan méthodologique. Il existe de grandes disparités dans le mode de calcul des statistiques produites par les collectivités. Dans la construction des indicateurs des absences pour raison de santé par exemple, faut-il considérer toutes les natures d’absences statutaires, y compris les congés maternité ? Les samedis et dimanches sont-ils intégrés, combien de jours travaillés annuellement sont-ils retenus dans le calcul du taux d’absentéisme ?...

De la même façon, toute tentative de comparaison entre statistiques d’absences pour raison de santé issues du secteur privé avec celles des Fonctions publiques est à envisager avec beaucoup de précaution. D’abord parce que les régimes de protection sociale sont différents (ne serait-ce que par les règles d’application d’une carence sur la maladie) : régime général et statut de la Fonction publique ne peuvent être valablement comparés.

Quel secteur d’activité du régime général prendre en référence, pour espérer se rapprocher au plus près des activités exercées au sein d’une commune (voirie, espaces verts, restauration collective, état civil, bibliothèques, équipements sportifs…) ?

En ce sens, élaborer des tableaux de bord suffisamment clairs et explicites (privilégier la simplicité plutôt que l’exhaustivité), pour être compris du plus grand nombre dans la collectivité ; produire ces chiffres avec une périodicité définie (être capable de tenir un rythme dans la durée) ; former l’encadrement à l’interprétation des indicateurs statistiques (ce qu’il faut en comprendre, ce qu’il ne faut pas leur faire dire) garantirait une bonne appropriation de ces statistiques. Sans oublier de déconcentrer la lecture de ces statistiques dans l’organisation, en dotant l’encadrement d’un premier niveau d’outils d’intervention « raisonné » pour lui permettre d’agir en autonomie dans un cadre contrôlé (une « boite à outils » du management qui comprendrait l’entretien de retour après absence, la gestion de la polyvalence dans l’équipe, par exemple) en coordination avec la Direction des Ressources Humaines... Tel est sans doute un chemin « vertueux » et efficace pour disposer de statistiques exploitables et utiles.

Parvenir à développer une « intelligence collective d’écoute des signaux faibles » au sein de l’organisation et faire des enjeux de la maîtrise des absences un vecteur de dialogue et de responsabilisation du management avec ses équipes : voilà tout l’enjeu pour redonner du sens aux statistiques d’absences pour raison de santé.

Dans la mesure où les statistiques de qualité sont indispensables à toute action structurée de maîtrise des absences, il est de la responsabilité des décideurs publics de structurer les modalités de leur analyse et du passage à l’action.