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Management et droit à l'erreur

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Qu'entend-on par « erreur » dans le cadre professionel ?


Pour définir ce terme, il est important de le distinguer d’autres notions auxquelles il est souvent assimilé abusivement :

  • La faute : Elle fait référence à une dimension morale qui n’a pas pleinement sa place dans le travail. Raisonner en termes de fautes conduit l’agent à vivre cette situation avec honte et culpabilité, à paralyser son action et à modifier sensiblement son niveau d’implication.

  • L’échec : Il revêt également une connotation négative, non sans incidence sur la motivation du ou des agent(s) concerné(s) : il sous-entend que la situation (ou le résultat) est totalement insatisfaisante, sans espoir d’amélioration et a un caractère définitif.

Évoquer une « erreur », c’est constater que le résultat n’est pas conforme à celui escompté. L’idée est alors d’en rechercher les causes avec les agents impliqués et d’identifier ensemble des
solutions pour continuer à avancer ou pour éviter que le même type d’erreur ne se reproduise. La démarche est constructive et mobilisatrice.


Par ailleurs, rappelons que commettre une erreur est un acte involontaire. Il ne s’agit donc pas de sabotage ou de mauvaise volonté.

Le droit à l'erreur peut-il être mis en œuvre dans le cadre de n'importe quelle activité ?


Pour répondre à cette question, il faut se pencher sur l’impact de l’erreur. Si l’activité engage des vies humaines, le droit à l’erreur se doit d’être nul ou tout au moins proche de zéro. A chaque collectivité, à chaque manager de placer le curseur de ce droit selon les conséquences jugées acceptables de l’erreur. Ainsi, dans certains cas, par exemple, en matière de gestion des marchés publics, de paie, de communication externe, le
droit à l’erreur est plus limité.

Quels sont les effets bénéfiques du droit à l'erreur ?


Avoir le droit à l’erreur autorise l’agent à prendre des initiatives, à agir en autonomie. Pour un manager, donner le droit à l’erreur, c’est manifester à l’agent la confiance qu'il a en lui et reconnaître ses compétences, contribuer à lui donner confiance, à le motiver et à le responsabiliser. Cela s’applique également aux équipes comme aux groupes-projets.
Le droit à l’erreur doit être considéré comme une opportunité de progresser individuellement et collectivement. Il trouve toute sa place dans la mise en œuvre d’une organisation hybride du travail (site/télétravail). Cela constitue, par ailleurs, l’une des réponses aux attentes des nouvelles générations à l’égard de leur manager et de leur employeur.

Comment manager en accordant le droit à l'erreur?


On accorde facilement le droit à l’erreur à un agent prenant de nouvelles fonctions, le temps qu’il acquière les compétences inhérentes à son poste de travail. Les changements, de plus en plus fréquents, auxquels doivent faire face les collectivités ne mettent-ils pas tous les agents (managers inclus) dans une situation d’apprentissage permanent et d’amélioration continue ?

Cela conduit chacun à expérimenter de nouvelles pratiques, de nouveaux outils.


Or, expérimenter revient, d'une part, à accepter l’éventualité d’une erreur et d'autre part, à en tirer les enseignements pour avancer, parfois dans une direction différente de celle imaginée initialement.


Accorder le droit à l’erreur, c’est avant tout mettre en confiance et laisser de l’autonomie : confier un projet à un agent, accepter qu’il mette en œuvre son idée ou, tout simplement, le laisser faire son travail sans regarder sans cesse par-dessus son épaule.


Mais cela ne se fait pas sans poser, au préalable, un cadre clair. Le manager précise aux agents que si l’erreur est tolérée, elle doit lui être signalée dès qu’elle est identifiée afin de pouvoir prendre les mesures correctives nécessaires au plus vite et éviter ainsi que la situation ne dégénère ou ne se reproduise, le cas échéant. Cacher une erreur est un comportement qui doit donc être sanctionné.

En pratiquant le droit à l’erreur, les collectivités gagnent une capacité individuelle et collective à innover et à s’adapter, pour faire face aux changements et aux crises, pour relever les nouveaux défis.

Les étapes à suivre par le manager en cas de détection d'une erreur

ÉTAPE 1

Le manager cherche, lors d’un échange avec l’agent, ce qui a conduit à l’erreur. Tous les paramètres de la situation doivent être pris en compte : contexte, charge de travail, fréquence de la situation, processus, outils, compétences, autres moyens.


Écoute, ouverture, confiance, proactivité et bienveillance sont les attitudes fondamentales qui accompagnent cette étape.


Cet échange peut être complété par un recueil d’informations sous différentes
formes (analyse documentaire…). 

ÉTAPE 2

Recherche des meilleures solutions possibles, s’il en existe, avec l’agent, avec l’équipe, voire avec la direction, selon l’enjeu.


Exemple d’actions : l’information-la formation relative au sujet, la modification de l’organisation du travail au
niveau du service, le travail en binôme sur une tâche donnée, la relecture mutuelle de documents, l’utilisation
d’outils favorisant l’auto-contrôle, le soutien du manager dans la gestion des priorités.

ÉTAPE 3

Si, malgré les mesures prises, le même type d’erreur se répète, pour un même agent ou au sein de l’équipe, il faut vérifier si les leviers actionnés pour s’ajuster étaient ou non les bons et si l’agent avait mis en œuvre ces mesures.

Dans le cas où l’agent ne l’aurait pas fait, un entretien de recadrage avec l’agent s'imposerait.

Les facteurs de succès de la mise en œuvre du droit à l'erreur dans les collectivités

Une pratique collectivement partagée, qui s’appuie sur :

  • La communication auprès de l’ensemble des agents sur le droit à l’erreur.
  • La formation des managers pouvant porter sur les thèmes suivants :
    - L’écoute active dans le cadre d’une communication courante ou de la conduite d’entretiens,
    - La pratique du management bienveillant,
    - Le management positif.
  • Le coaching des managers visant à faire évoluer leur posture.
  • Le partage entre pairs des bonnes pratiques managériales.
  • La mise en place de groupes de travail afin de faire émerger les valeurs à l’échelle de la collectivité.
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Organisation du travail
Management
Levier managérial
Autonomie de l'agent
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Si le droit à l’erreur est désormais entré dans le langage courant en matière d’obligations sociales et fiscales (déclaration d’impôts, par exemple), il est longtemps resté aux portes du monde du travail. La crise sanitaire, parfois combinée au changement d’élu au sein des collectivités, a pourtant poussé les managers à une plus grande tolérance vis-à-vis de l’erreur, dans un contexte très incertain et mouvant. Cette attitude adaptative a participé au maintien du service public pendant la crise sanitaire. Pourtant, ce droit à l’erreur n’est pas encore pleinement intégré aux bonnes pratiques managériales courantes. Pourquoi le mettre en place et comment s’y prendre, telles sont les principales questions auxquelles nous proposons d’apporter des réponses.

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Trop de visioconférences : risque de fatigue chronique

Fiches Prévention

Les visioconférences … les conséquences

Le « Zoom fatigue » tire son nom de la plateforme américaine de réunions virtuelles.

Les signes de la « Zoom fatigue » ressemblent étrangement à ceux décrits par les adeptes des réseaux sociaux, mais ne surviennent qu’en journée et pendant la semaine de travail :

Les symptômes sont :

  • Une sensation de fatigue ;
  • Un sentiment d’épuisement psychologique ;
  • Du stress ;
  • Des troubles du comportement ;
  • De l’agressivité, irritabilité, nervosité, impatience ;
  • Des problèmes de concentration.
     

Le phénomène s’amplifie de semaine en semaine, de mois en mois, avec de plus en plus de personnes qui ressentent un sentiment permanent de fatigue psychologique. Une fatigue psychologique qui impacte forcément la qualité de vie des salariés et donc leur vie personnelle, mais aussi la qualité de leur travail, en dehors des visioconférences.

Les conséquences sur la santé des salariés sont déjà perceptibles. Une récente étude indique que plus de la moitié d’entre eux ressent de la lassitude à l’idée d’assister à une visioconférence.

Les causes du BURN-OUT des visioconférences

Les chercheurs de l’université de Stanford ont créé un outil d’auto-évaluation en ligne pour déterminer son niveau de fatigue par rapport aux visioconférences.  

Les études menées expliquent ces symptômes par un déséquilibre entre la communication non verbale et la communication verbale.

En effet, la communication, et donc l’attention, est très différente entre une réunion en présentiel et une visioconférence. La fatigue psychologique a plusieurs raisons selon cette étude :

  • Une fréquence élevée des réunions en visio ;
  • Les regards directs entre deux personnes ;
  • Un effet gros plan marqué ;
  • L’obligation de rester attentif tout au long de la visioconférence ;
  • Un manque d’échange direct entre les participants ;
  • L’absence de perception des signes de communication non verbale (gestes, expressions du visage, attitude corporelle, …) ;
  • Le poids psychologique de l’obligation de se regarder soi-même.
En savoir plus

Quelques astuces pour prévenir la « ZOOM FATIGUE »

Pour limiter l’impact psychologique des visioconférences, les spécialistes suggèrent plusieurs astuces, tant que les réunions en présentiel ne peuvent pas avoir lieu :

  • Limiter la durée des visioconférences à 45 minutes maximum ;
  • Espacer les réunions ;
  • Prévoir un temps entre 2 visio pour se dégourdir les jambes ou se préparer une boisson chaude ;
  • Remplacer les visioconférences par des échanges téléphoniques lorsque l’on appelle qu’une personne.

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composante essentielle de la performance durable
de votre structure

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L’épidémie de la Covid-19 a profondément modifié les habitudes de travail : règle du télétravail, recours récurrent aux visioconférences, port du masque au bureau, …

Quelles sont les conséquences de ce nouveau mode de vie au travail sur la santé ?

Selon de récentes études, la multiplication des visioconférences pourrait induire une fatigue chronique (burn-out de la visioconférence), que les anglo-saxons ont surnommé la « Zoom fatigue ».

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Illuminations de Noël : prévenir les chutes et les chocs

Fiches Prévention

Lors de la pose d’illuminations de Noël, trois grandes causes d’accidents de service sont à craindre :
• la chute, la hauteur de pose des guirlandes étant généralement de l’ordre de 5 mètres,
• le choc électrique, soit par contact direct, soit par contact indirect dans le cas, par exemple, d’un appareil défectueux ou présentant un défaut d’isolement,
• la chute d’installations et de guirlandes mal fixées.

Le code du Travail précise dans ses articles R. 4323-58 et suivants, modifiés par le décret n° 2004-924 du 1er septembre 2004, les conditions dans lesquelles les travaux temporaires en hauteur doivent être réalisés.
Le maire a donc l’obligation de mettre en place les mesures de protection nécessaires en fonction de l’évaluation des risques effectuée au préalable.

La plus pertinente ici est l’utilisation de nacelles élévatrices. Il est bon également de rappeler que, selon la réglementation, les échelles ne sont pas des postes de travail mais des moyens d’accès.

Le code du Travail précise dans ses articles R. 4323-55 et suivants, les conditions dans lesquelles seuls les agents ayant reçu une formation adéquate peuvent piloter des nacelles (ex : CACES décrit par la recommandation R. 486 de la CNAM). Depuis le 5 décembre 2000, les conducteurs doivent également posséder une autorisation de conduite.
Cette autorisation est délivrée par l’Autorité territoriale, suite à une formation sanctionnée par un examen et à une visite médicale réalisée par le service de Médecine Professionnelle et Préventive.

L’Autorité territoriale doit toujours avoir à l’esprit la protection de la santé et de la sécurité de ses agents. Le meilleur moyen est de s’assurer que les matériels électriques respectent les règlements et normes en vigueur.
Les règles de sécurité électrique concernant les illuminations de Noël sont notamment définies par la Norme NF C17-200.

Le but de ces normes est la protection contre les chocs électriques dus à des contacts directs (contact avec un fil dénudé par exemple) ou dus à des contacts indirects (contact avec une masse mise sous tension par suite d’un défaut d’isolement).

La responsabilité pénale de l’élu peut être engagée en cas de non-respect de ces normes, synonyme de non-conformité à la réglementation. C’est sur ce terrain que le juge mènera ses investigations.

• détenant un certificat médical leur permettant d’effectuer ce type d’intervention,
• possédant la qualification technique requise,
• qui ont suivi une formation à la sécurité électrique.

Il n’existe pas d’habilitation électrique « pose d’illumination ». L’habilitation électrique est choisie en fonction de plusieurs critères, dont :
• le domaine d’intervention : très basse tension <50 volts, basse tension <1000 volts, haute tension >1000 volts,
• la nature de l’activité : raccordement sur installation électrique exposant à un risque de contact (activité pour
électricien) ou simple branchement d’une prise électrique déjà montée (activité pour un non électricien).

En fonction de cette analyse préalable des risques, l’Autorité territoriale identifie l’habilitation correspondante.

C’est à la commune de décider des dates de début et de fin d’illumination, dans des délais raisonnables, bien entendu. Ces dates étant arrêtées et connues longtemps à l’avance, il est recommandé d’établir un plan de maintenance de pose et de dépose afin que ces travaux soient effectués dans les meilleures conditions possibles.

Une commune a la possibilité de faire intervenir une entreprise extérieure pour poser ses illuminations de Noël. Obligation est alors faite à la collectivité de rédiger, en collaboration avec l’entreprise intervenante, un plan de prévention.

Ce plan a pour but de coordonner les actions de chacun et d’assurer la protection du public et des professionnels. Son contenu doit préciser les secteurs d’intervention, matérialiser les zones de danger et recenser les types de danger, tout comme les moyens de les prévenir.

En cas d’accident, la jurisprudence tend à attribuer la responsabilité à l’entreprise utilisatrice, donc à la collectivité.

FORMER AUX PREMIERS SECOURS

La réglementation précise, dans l’article 13 du décret n° 85-603 du 10 juin 1985 modifié, l’obligation d’organiser des actions de formation à l’hygiène et à la sécurité du travail au profit des agents des collectivités territoriales. Ainsi, dans chaque service où sont effectués des travaux dangereux, un ou plusieurs agents doivent recevoir une formation aux premiers secours.

ILLUMINATIONS SOUS HABILITATION

Pour installer des illuminations, les niveaux d’habilitation requis sont de 5 types :                                             
• B1 : électricien travaillant hors tension,
• B1T : électricien travaillant sous basse tension,
• B2 : chargé de travaux hors tension,
• B2T : chargé de travaux basse tension,
• BC : chargé de consignation.

Système de classification des habilitations électriques

Que dit la réglementation en cas de danger ?

Le décret n° 2000-542 du 16 juin 2000 introduit la notion de droit de retrait en cas de danger grave et imminent.

Ce droit ne peut être exercé qu’en cas de danger grave, pouvant entraîner des blessures graves, voire mortelles.
Ce danger doit être imminent, le risque pouvant donc se produire dans un délai très court.

Si ces deux conditions sont réunies, l’agent peut se retirer après s’être obligatoirement assuré que sa décision n’aura pas pour conséquence de mettre autrui en danger.

Ce retrait doit, par ailleurs, être immédiatement suivi d’une procédure d’alerte auprès du supérieur hiérarchique.
Personne n’a, dès lors, le droit de travailler sur ce poste tant qu’une enquête n’a pas été effectuée et aussi longtemps que le problème n’a pas été résolu.

On notera qu’un agent ayant un motif raisonnable de penser qu’il était en situation de danger grave et imminent ne peut être sanctionné.

Ainsi, un agent qui posait des illuminations de Noël a refusé de monter sur une échelle, elle-même posée dans un godet de tracteur. Le juge lui a donné raison. Arrêt du Tribunal Administratif de Besançon n° 960071 du 10 octobre 1996, M. Patrick Glory, commune de Chatenois-les-Forges.

RÉFÉRENCES

• Le guide UTE C17-202, “Installations d’illumination par guirlandes et motifs lumineux dans le domaine public”, précise les règles de la Norme NF C 17-200, Installation d’éclairage public.
• Les guirlandes doivent être conformes à la Norme EN 60598-2-20.

Contact utile :
UTE (Union Technique de l’Electricité)
Téléphone : 01 40 93 62 00
Fax : 01 40 93 89 24
Internet : www.ute-asso.fr
E-mail : ute@ute-asso.fr

Découvrez la solution sur mesure de Sofaxis - groupe Relyens pour la Prévention et la Santé au travail

Si la thématique de santé au travail et de QVT vous concerne et vous intéresse, vous ou votre collectivité territoriale, Sofaxis - groupe Relyens, le Manager des risques partenaire des acteurs territoriaux en France, vous propose une offre sur mesure de gestion de la qualité de vie au travail de vos agents. 

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Prévention et Santé au Travail

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Annuellement, on ne déplore pas moins de 100 000 accidents* de service avec arrêt et 150 décès* dus à des chutes de hauteur. De plus, près de 900 accidents* de service se produisent lors de travaux sur des équipements électriques. À l'approche des fêtes de fin d'année, cet article Enjeux Prévention vous propose de faire le point sur un sujet d'actualité : la pose et la pose des illuminations de Noël, activités qui ne sont pas sans risque...
* source : Sofaxis

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Comment optimiser les réunions

Fiches Prévention

<p>L’efficacité des réunions est souvent un point noir, au même titre que la pertinence de celles-ci ou l’implication des participants. au regard de la quantité de réunions et plus globalement de la démultiplication des canaux d’information et de communication. Ces écueils s’expriment notamment à travers l’émergence du terme « réunionite aigue » pour signifier la surcharge informationnelle et l’usure associée aux réunions. Néanmoins, face à l’augmentation des réunions virtuelles suite à la pandémie, ce moyen de communication reste essentiel au maintien du lien social et du travail collaboratif.</p>
 

L’organisation d’une réunion

Avant la réunion : s’informer et préparer l’ordre du jour
  • S’interroger en amont sur la pertinence de faire une réunion par rapport à un autre moyen de communication (appel téléphonique, mail, communication via un réseau d’entreprise, utilisation d’un outil collaboratif…) et de définir le type de réunion (informative, décisionnelle…).
  • Limiter le choix des participants en fonction des objectifs fixés préalablement et des décisions à prendre suite à cette rencontre. Les invitations doivent être claires et structurées (date, lieu, horaire, ordre du jour et documents ou informations nécessaires) pour favoriser l’engagement et l’implication des participants.

Pour finir, la réunion ne doit pas excéder 2 h, voire dans l’idéal se limiter à 1 h pour éviter la surcharge informationnelle et ainsi préserver la concentration/attention des participants. Sur ce dernier point, il est également important de limiter le nombre de sujets à aborder et de faire des pauses régulières de quelques minutes surtout lorsque les sujets abordés sont complexes ou sensibles. 

Pendant la réunion : animer et cadrer les échanges

Au-delà des exigences associées à l’organisation (choix de la salle, réservation du matériel requis, rangement, nettoyage…), la posture de l’organisateur lors du déroulement est primordiale pour assurer l’efficacité et la productivité de la réunion (être dynamique, à l’écoute, synthétique…).

En effet, il est recommandé de faire respecter les règles de «bienséance»¹ mais surtout d’animer la réunion (gérer le temps de la réunion, l’enchainement des sujets, la répartition des temps de paroles, l’écoute et le respect des participants…).

Clôturer la réunion : acter et planifier

À la fin de la réunion, il est important de réaliser un bilan à l’oral des décisions et du plan d’action (sujet et programme de la prochaine réunion, fréquence des réunions, actions à réaliser et les responsables de chaque action).

Un compte-rendu synthétique est envoyé après la réunion à chaque participant.

Attention, celui-ci n’a pas pour objectif de remplacer la prise de note des participants.

La participation aux réunions


Au-delà du rôle de l’organisateur, les participants doivent également savoir, pouvoir et surtout s’autoriser à se questionner sur leur participation à une réunion ; au regard du sujet de la réunion, des personnes invitées, des participants et/ou de leur charge de travail respective, pour pouvoir parfois, si nécessaire, les refuser.

Beaucoup d’agents déclarent que les réunions sont trop nombreuses et souvent inutiles mais paradoxalement, ils s’imposent d’être présents à toutes les réunions ou se sentent obligés de répondre positivement à toutes les invitations.

Le refus peut être considéré comme un manque de respect pour son interlocuteur mais l’acceptation systématique repose trop souvent sur le principe suivant : « je suis invité, donc je suis concerné alors je dois être présent ».

Votre participation à une réunion ne doit pas répondre uniquement à une forme d’obligation sociale et doit être pertinente pour ne pas se limiter à des réunions informatives. D’autant plus que l’organisateur ne connait pas toujours votre emploi du temps et n’a pas de visibilité sur votre charge de travail.

Il est donc important, pour réguler sa charge de travail notamment, de systématiquement remettre en question la pertinence des réunions et de s’autoriser à refuser une invitation, tout en signifiant respectueusement les explications ou les motifs de son indisponibilité, à son interlocuteur.

Vers des réunions plus efficientes


Vous l’aurez compris l’objectif n’est pas de faire moins de réunions mais de les rendre plus efficientes ! Une partie de la solution réside donc sur l’étape de préparation, avec la définition des objectifs pour adapter le moyen de communication et la méthode, au regard des attentes préalablement fixées.

La gestion de l’information ne dépend pas uniquement des comportements individuels mais également de l’organisation et notamment du cadre «imposé» par la structure. Il est donc important pour l’employeur de fournir aux collaborateurs des outils diversifiés (boite mail collective, logiciel collaboratif, réseau social d’entreprise…) et des moyens adaptés (formation, sensibilisation, politique de communication interne, culture d’entreprise…) pour optimiser la transmission d’informations et limiter la surcharge informationnelle.

10 CONSEILS POUR OPTIMISER VOS RÉUNIONS

  1. Interrogez-vous sur la pertinence.
  2. Préparer un ordre du jour.
  3. Limitez le choix des participants.
  4. Privilégiez des invitations claires en précisant l’ordre du jour.
  5. Préservez la concentration en limitant la durée (2 h maxi).
  6. Limitez le nombre de sujets à aborder.
  7. Animez et cadrez les échanges.
  8. Respectez les horaires de la réunion.
  9. Réalisez un bilan oral des décisions prises.
  10. Envoyez un compte-rendu synthétique à chaque participant
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Organisation du travail
Changement organisationnel
Rapports sociaux
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minute(s)

Selon de nombreuses études, avec l’explosion du numérique, le temps passé en réunion a augmenté ces dernières années pour atteindre une moyenne de 4,5 heures de réunion par semaine pour un cadre et 9 heures pour un manager. La proportion de collaborateurs qui considèrent ce moyen de transmission d’information ou format d’échange comme improductif, chronophage, voire inutile a également augmenté (baromètre Wisembly – IFOP 2018). 

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groupe de personnes lors d'une réunion
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Les effets psychologiques de l’isolement au travail

Fiches Prévention

Des facteurs de protection et de vulnérabilité face aux confinements

Boris Cyrulnick dit que nous pouvonsnous inspirer des expériences passées de cellules de confinement qui ont puavoir lieu dans le sud de la France.Celles-ci ont fait ressortir plusieurs

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Si longus, levis. Haec quo modo conveniant, non sane i

ntellego. Nos cum te, M. Aufert enim sensus actionemque tollit omnem. Respondeat totidem verbis. Respondent extrema primis, media utrisque, omnia omnibus.

  • Quae animi affectio suum cuique tribuens atque hanc, quam dico. Nihil sane. Prioris generis est docilitas, memoria; Tubulo putas dicere? Id mihi magnum videtur. At eum nihili facit;
  • Videsne, ut haec concinant? Illi enim inter se dissentiunt. Falli igitur possumus. Hunc vos beatum; Quod iam a me expectare noli. Sed ne, dum huic obsequor, vobis molestus sim.

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Eaedem res maneant alio modo. Duo Reges: constructio interrete.

Istic sum, inquit. Hunc vos beatum; Prioris generis est docilitas, memoria;

totidem verbis. Respondent extrema primis, media utrisque, omnia omnibus.

Quae animi affectio suum cuique tribuens atque hanc, quam dico. Nihil sane. Prioris generis est docilitas, memoria; Tubulo putas dicere? Id mihi magnum videtur. At eum nihili facit;

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« écoute, soutien et conseil aux télétravailleurs » pour les salariés qu  se sentent particulièrement isolés ou vivent difficilement le télétravail. Service téléphonique anonyme, gratuit et ouvert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Institution Management Agent
Mettre en place un protocole sanitaire pour communiquer
sur les mesures de protection à disposition des agents, le
maintien des activités et les conditions de mise en œuvre.		 Garder le contact avec ses collaborateurs : une
communication régulière permet d’évaluer le bien-être.		 Maintenir une activité physique régulière ;
Entretenir ses relations sociales ;
Se montrer solidaire et attentif avec ses collègues.
     
     

 

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Santé au travail
Diagnostic RPS
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Selon un article paru dans l’Encéphale, les effets connus des confinements sont l’ennui, l’isolement social, le stress, le manque de sommeil, l’anxiété, le trouble de stress post-traumatique, la dépression et les conduites suicidaires, les conduites addictives, les violences domestiques. Ces effets sont décrits par de nombreuses études mais la façon dont ces symptômes émergent est encore peu étudiée.

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Télétravail et confinement : attention à la sécheresse oculaire

Fiches Prévention

La sécheresse oculaire se manifeste par des picotements au niveau des yeux, des troubles de la vision, des migraines… Elle peut notamment être causée par le manque d’humidité sur la cornée : manque lié à différents facteurs tels que l’humidité environnante, les écrans, etc.

Les ophtalmologues ont remarqué une hausse du nombre de patients souffrant de sécheresse oculaire depuis les différentes périodes de confinement.

Deux principales causes peuvent être mises en avant :

  • le taux d’humidité plus faible en intérieur qu’en extérieur qui a tendance à assécher l’œil,
  • le port du masque qui assèche les yeux car l’air expiré ressort par le haut du masque en direction des yeux.

Outre le taux d’humidité et le port du masque, le travail sur ordinateur a également un impact important sur nos yeux. En effet, lorsque l’on travaille sur ordinateur, le réflexe de clignement des yeux a tendance à être oublié, accentuant le risque de sécheresse oculaire. Selon un sondage Ophtalmic réalisé par l’Ifop, le nombre d’heures sur écran a considérablement augmenté et peut arriver à 10 heures par jour pour certaines personnes.

 

Afin d’éviter ce problème, pensez à adopter les bons réflexes :

  • Etre attentif au choix de son masque, afin que ce dernier soit adapté à son visage.
  • Utiliser des collyres lubrifiants.
  • Aérer les pièces afin d’humidifier l’air.
  • Eviter la climatisation et le ventilateur dirigés directement vers le visage.
  • Opter pour un humidificateur d’air.
  • Adapter l’écran : sa position doit être optimale (ni trop près, ni trop loin), ainsi que sa luminosité mais aussi celle de la pièce dans laquelle on se trouve.
  • Faire des pauses pour profiter de la lumière naturelle.

Pensez à ce moyen mnémotechnique avec la règle anglo-saxonne des 3x20 : 

Faire une pause de 20 secondes toutes les 20 minutes en regardant à 20 pieds, soit environ 6 mètres.

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Conditions de travail
Santé au travail
Risques pour un agent
Usure professionnelle
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Durant cette période particulière de crise sanitaire, nos yeux sont soumis à des facteurs externes qui peuvent les agresser et ainsi provoquer des sècheresses oculaires.

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Déconfinement et retour au bureau : quelles craintes et quels accompagnements ?

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collectivités territoriales et responsabilité sociétale des organisations
prévention des risques professionnels pour un élu
collaborateurs
Nos conseils en management des risques - focus Covid-19

Quelles peuvent être les craintes ?

Peur de la contamination, attitude de jugement, panique dans les transports, longue réadaptation au travail, besoin de surconsommation, comportements impulsifs et excessifs (par surcompensation)... Les craintes peuvent être nombreuses, mais pour la majorité d’entre nous le déconfinement et le retour au travail se dérouleront sans encombre. Nous sommes tous doués de capacité d’adaptation ! Pour autant, cette période n’est pas anodine et selon certains psychologues,on pourrait craindre une augmentation des phobies sociales comme l'agoraphobie (peur de la foule, d'un lieu d'où il est difficile d'être secouru), l'anthropophobie (la peur des gens), la blemmophobie (peur du regard des autres, d'être jugé ou perçu comme anormal) ou encore le syndrome de la cabane, aussi appelé le syndrome de l'escargot (peur de sortir de son lieu d'enfermement, préservé de toutes agressions extérieures).

Quelques points de repères

Face à un événement potentiellement traumatisant, les personnes peuvent suivre plusieurs phases qui vont varier en temps selon les personnes. Votre rôle en tant que manager : normaliser les situations et les réactions phase après phase.

Comment détecter et accompagner ?

Après avoir pris contact avec les agents et déterminé avec eux leurs conditions de reprise, de sécurité, de priorité d’actions et de tâches, vous allez les accueillir. Quelques idées pour favoriser la prévention des RPS :

  • Organiser un temps d’entretien individuel afin d’aborder avec lui son vécu, ses ressentis vis-à-vis de la reprise, ses difficultés éventuelles. Lors de cet entretien, il est primordial d’être attentif aux signes comportementaux de votre agent : aux changements de comportements, à la présence de symptômes telles qu’une fatigue émotionnelle, une perte de motivation.
  • Les sujets à aborder : leurs ressentis (proposer des listes d’adjectifs pour certains peut aider), leurs besoins, l’organisation du travail et le sens de leur travail, leur satisfaction au travail.
  • Déterminer avec votre équipe des moments rituels : l’objectif étant de favoriser un sentiment de sécurité et de confiance en définissant avec les agents le fonctionnement du service.

Exemples de questions

  • Comment envisagez-vous votre reprise ? Avez-vous des attentes, des craintes ?
  • Quelles sont les difficultés que vous pensez rencontrer dans le cadre de votre reprise ?
  • Ressentez-vous le besoin d'être accompagné pour la réalisation de certaines activités ou pour vous sentir mieux ?
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Déconfinement et retour au bureau : quelles peuvent être les craintes des agents et comment les accompagner ? C'est à cette question d'actualité pour toutes les entreprises que les experts Sofaxis répondent.

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Organiser les lieux de vie : les espaces de pause

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Permettre aux agents d’effectuer des pauses de qualité et en sécurité, c’est préserver leur bien-être et leur qualité de vie au travail. Pour ce faire, restez à l’écoute des besoins et des pratiques pré-COVID19.

Conseils pour les salles de pause et de restauration

  • Ne plus utiliser le matériel mis habituellement à disposition pour le collectif (frigo, micro-ondes, ustensiles, couverts, bouilloire, cafetière, fontaine à eau...).
  • Envisager la proposition de bouteilles d’eau ou de gourdes afin de répondre à l’obligation de fournir de l’eau potable aux agents.
  • Sensibiliser le personnel à amener ce dont il a besoin (repas froid dans un sac isotherme, couverts, bouteille d’eau/gourde, thermos pour une utilisation individuelle, tasse).
  • Demander aux agents de laver leur matériel chez eux.
  • Faciliter la prise de repas des agents à leur domicile afin de limiter la présence du personnel dans ces espaces. Il est également possible d’étudier la levée de l’interdiction de manger au bureau le temps de la reprise.
  • Si ces options ne sont pas envisageables ou demeurent insuffisantes, adapter l’espace (manger en quinconce, enlever et placer les chaises pour respecter les mesures de distanciation, espacer les tables, séparations en plexiglass...) et l’organisation (attribuer des créneaux par service afin de de réguler l’afflux du midi...).
  • Aérer au minimum 3 fois par jour (matin, midi, soir) par cycle de 15 minutes.
  • Nettoyer (assises, tables, poignées, interrupteurs...) au minimum deux fois par jour (organisation selon l’utilisation liée à la pause méridienne).

Cas particuliers des SELFS

  • Adapter les postes de travail du personnel servant les agents (vitres plexiglass, EPC/EPI, distanciation, organisation...).
  • Tout comme la salle de restauration, l’organisation de créneaux horaires par service permettra de mieux gérer le flux des agents.Faciliter la prise de repas à domicile ou étudier la levée de l’interdiction de manger au bureau le temps de la reprise peuvent également être des solutions.
  • Mettre du gel hydro-alcoolique à disposition près de l’entrée du SELF et de la caisse.
  • Être vigilant sur la distanciation dans la file d’attente et sur les différents îlots (1 mètre).
  • Arrêter les fontaines à eau et retirer les salières, poivrières, cruches (à remplacer par du matériel individuel : bouteilles d’eau, sachets à usage unique...).
  • Étudier la possibilité de faire porter un masque lors du passage des agents dans cet espace.
  • Aérer et nettoyer avant le premier service, si possible entre les services et à la fin du dernier service.

Et surtout ne pas oublier les espaces fumeurs

  • Préférer un endroit bien aéré et ventilé en extérieur à une cour intérieure ou un fumoir.
  • Éviter le gel hydro-alcoolique avant une pause cigarette (risque de brûlure: alcool + feu). Sensibiliser les agents à l’importance de se laver les mains avec de l’eau et du savon liquide avant de fumer.
  • Fumer nécessite une expiration de l’air plus prononcée que normalement : faire respecter 2 mètres de distanciation entre les fumeurs.
  • Préférer la pause cigarette individuelle à celle en groupe (nécessite une tolérance de l’organisation du travail).
  • Être vigilant concernant la gestion des déchets liée aux mégots (contact avec la bouche, les mains).
  • Rappeler aux agents qu’il ne faut pas toucher la cigarette d’un autre agent (e-cigarette, donner une cigarette).

Pour plus d’informations sur le sujet, consultez le site du Ministère du Travail.

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Les lieux de vie communs au travail, notamment les espaces de pause, représentent des espaces exposant les agents de manière bien particulière au risque COVID-19. Afin d’être harmonieux dans la gestion de ce risque, il demeure important de ne pas oublier ces espaces et d’y appliquer des moyens de prévention adaptés.

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Organiser les lieux de vie : les espaces de déplacement

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Conseils pour les couloirs et les portes

  • Établir un sens unique dans les couloirs où cela est possible, à double sens lorsque cela est impossible (la matérialisation demeure un facteur clé).
  • Désinfecter régulièrement les poignées des locaux plusieurs fois par jour (nommer un responsable par service).
  • Agir sur l’organisation du travail, notamment pour limiter le flux des agents circulant dans les locaux (horaires d’arrivée et de départ...).
  • Demander aux agents de limiter les déplacements au sein des locaux au minimum durant leur travail (préférer les mails, les appels, les visioconférences).
  • Se renseigner sur les moyens existants pour ne plus toucher les portes avec les mains (au niveau de la poignée ou au niveau du bas de porte, à saisir avec le pied, système individuel type stylo ou crochet).
  • Étudier les possibilités pour créer des portes de sortie différentes des portes d’entrée.
  • Mettre du gel hydro-alcoolique à disposition près de la porte d’entrée et de systématiser son utilisation lors de l’arrivée de l’agent.

Conseils pour les escaliers et les ascenseurs

  • Réserver l’utilisation de l’ascenseur selon la ou les priorité(s) les plus adaptées à votre contexte (montée/descente, à partir du 3ème étage, seulement à certains agents...).
  • Dans tous les cas, chercher à limiter l’utilisation de l’ascenseur à une seule personne à la fois.
  • Si des escaliers de secours sont présents, réfléchir aux possibilités d’utilisation pour créer un sens unique dans les escaliers.
  • Dans l’objectif d’un double sens de circulation sur le long terme, étudier l’installation de rambardes des deux côtés de l’escalier. Ces dernières limiteront le risque de chute généré par une montée et une descente sans possibilité de se rattraper à une rambarde.
  • Organiser le flux des agents circulant dans les locaux pour le limiter (horaires d’arrivée et de départ...).
  • Étudier la possibilité de mettre du gel hydro-alcoolique à disposition près de l’ascenseur et près des escaliers si le contexte le justifie (porte, rambarde).

Conseils pour le parking, un espace à ne pas oublier

  • Tout comme les autres espaces, il est possible d’agir sur l’organisation du travail pour limiter le flux des agents (horaires d’arrivée et de départ...).
  • Sonder les agents afin de savoir si la taille du parking ne créera pas de risque. En effet, le nombre de véhicules peut aussi bien diminuer (mise en place d’un télétravail durable) qu’augmenter (les agents n’effectuent plus de covoiturage, ne prennent plus les transports en commun...). Également, la taille du parking peut être un sujet déjà abordé (insuffisant ou trop limité pour le nombre d’agents).
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Les lieux de vie communs au travail (espaces de déplacement, sanitaires, espaces de restauration...) représentent des espaces exposant les agents de manière bien particulière au risque COVID-19. Afin d’être harmonieux dans la gestion de ce risque, il demeure important de ne pas oublier ces espaces et d’y appliquer des moyens de prévention adaptés.

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Les écoles de musique

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"Tout pour la musique" (F.Gall)

  • Une désinfection quotidienne (à minima) des locaux doit être assurée.
  • Du gel hydro alcoolique et des masques doivent être fournis pour les enseignants et les élèves.
  • Une aération naturelle doit pouvoir s’effectuer dans les salles de cours. Les salles climatisées dont les fenêtres ne peuvent pas s’ouvrir ainsi que celles en sous-sol sont inutilisables.
  • Réorganisation de l’activité : éviter autant que possible le croisement des personnes. Organiser des circuits au sein des bâtiments et prévoir une signalétique pour faciliter le respect de la règle de distanciation (4m² d’espaces réservés pour chaque individu). Favoriser une organisation par groupe d’élèves sur une période de 15 jours et la mise en place de salles attitrées pour chaque groupe pour la même durée.
  • Nettoyage et usage des différents instruments : favoriser une désinfection régulière des instruments. Il est vivement conseillé de réaliser l’activité avec les instruments personnels des élèves. Pour les cuivres, le port du masque peut compromettre l’activité, il est donc recommandé d’utiliser toujours le même instrument (à minima pour une durée de 30 jours).
  • Le stockage des instruments doit pouvoir être réalisé dans la même salle pendant une durée de 15 jours.

"Corona Minus" (Aldebert)

Au regard des contraintes sanitaires et des difficultés techniques de mise en œuvre qu’elles peuvent engendrer pour certains établissements, il est recommandé de favoriser et/ou de poursuivre l’enseignement à distance. Néanmoins, le respect des gestes barrières permet de réduire grandement l’exposition aux risques, d’autant plus qu’il est relativement aisé de les transmettre aux plus jeunes avec une approche ludo-éducative.

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L’application des gestes barrières (https://www.gouvernement.fr/info-coronavirus) reste la règle essentielle pour protéger la santé des agents et du public, tout en assurant les missions du service public. Des normes s’appliquant à toutes les professions ont été définies mais, par définition, elles ne sont pas adaptées aux différentes activités professionnelles. Par conséquent, il est préconisé d’adapter l’organisation en fonction de la spécificité de l’activité.

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